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??華誼甩掉的“包袱”，成了外資眼里的“機會”。

??近日，韓國最大的私募巨頭MBK Partners（安博凱投資基金）旗下的海合安文旅，正式完成對原蘇州華誼兄弟電影世界的全資收購，將其更名為“海合安蘇州陽澄半島樂園”。這個占地690畝的主題公園項目，悄然完成了從中資到韓資的轉(zhuǎn)身。

??這是安博凱在中國接手的第六個大型文旅項目。此前，它曾以65億元收購海洋海昌主題樂園旗下武漢、成都、天津和青島四大極地海洋館，以及鄭州海昌海洋公園項目66%的股權(quán)。

??一位投行人士分析稱，這種“困境投資”模式是國際私募基金的常見策略。低價收購流動性危機中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，通過運營改造提升價值，待市場回暖獲利。

??靠著收購困境資產(chǎn)這門生意，安博凱目前管理的資產(chǎn)規(guī)模已超過300億美元，其創(chuàng)始人金秉奏以95億美元身價成為最新的韓國首富。

??690畝主題公園易主

??安博凱，成立于2005年，是東亞地區(qū)（主要面向中國、日本和韓國）首個以收購為主的獨立私募股權(quán)投資機構(gòu)，由金秉奏及6位凱雷投資集團前核心成員創(chuàng)立。金秉奏此前是凱雷投資集團的亞洲創(chuàng)始合伙人之一，被譽為“亞洲私募之父”。

??安博凱擅長尋找那些因財務(wù)危機、管理不善或家族繼承等問題陷入困境，但擁有優(yōu)質(zhì)核心業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的公司。蘇州華誼兄弟電影世界就是典型例子。

??這個占地690畝的項目，位于蘇州陽澄湖半島國家級旅游度假區(qū)核心區(qū)，曾是中國影視巨頭華誼兄弟對標(biāo)環(huán)球影城的“夢想之作”。然而，由于該項目先天存在定位偏差、資金不足、IP不討喜等諸多問題，成為華誼兄弟敗得最慘的文旅項目。

??企查查顯示，蘇州華誼兄弟電影世界原投資主體華誼影城（蘇州）有限公司，涉及法律訴訟546條，其中92%為被告身份，絕大多數(shù)是來自工程建設(shè)、物料供應(yīng)等各類供應(yīng)商的討債訴訟。2024年底，華誼影城（蘇州）有限公司一度被債主申請破產(chǎn)。

??若從2017年算起，華誼兄弟已連續(xù)8年虧損，市值也從巔峰期的近1000億元縮水至不足100億元。此次交易，不僅標(biāo)志著安博凱首次落子中國華東文旅市場，華誼兄弟也能因此大大緩解資金壓力。

??本次收購并非傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)買賣，而是安博凱通過旗下文旅運營平臺“海合安文旅”以“重整投資人”身份完成。安博凱不僅接手了這個項目的股權(quán)和債權(quán)，還累計投入超1億元資金，用于園區(qū)設(shè)施的更新、內(nèi)容的升級和游客體驗的改造，旨在將其升級為長三角首個湖濱沉浸式文娛旅游目的地。

??早在2025年初，海合安文旅就已經(jīng)著手為接手樂園進(jìn)行周密的籌備工作。海合安文旅首席執(zhí)行官高杰表示，海合安文旅將運營大型文旅項目的經(jīng)驗與蘇州本地文化深度融合，打造一個既有國際水準(zhǔn)又具蘇州韻味的新型主題樂園。

??2025年暑期試運營期間，該樂園接待客流超35萬人次，單日最高接待量突破2萬人，收入同比增長68%，躋身2025年抖音暑期全國十大熱門旅游景區(qū)。

??多次出手

??這不是安博凱第一次接手中國的困境文旅項目。類似的套路，其在2021年已經(jīng)演練過一次。

??當(dāng)時，安博凱從另一家本土文旅企業(yè)海昌海洋公園手中，收購了其位于武漢、成都、天津和青島的四個知名極地海洋館項目，股權(quán)轉(zhuǎn)讓比例為100%，總交易金額60.8億元人民幣。此外，雙方還將共同運營鄭州的在建主題公園項目，其中安博凱將持有66%股權(quán)，并支付4.5億元人民幣作為對價。這筆交易為其打造統(tǒng)一的運營平臺“海合安”奠定了基礎(chǔ)。

??如今，安博凱在中國的五大文旅項目，年客流量超過1200萬人次，已經(jīng)是中國不容小覷的文旅玩家之一。

??“這不再是零散的投資，而是一場系統(tǒng)性的布局?！币晃晃穆眯袠I(yè)分析師評論道，“安博凱不是在撿‘煙蒂股’（指價值極低的問題資產(chǎn)），而是在組裝一個拼圖。每一個項目都是這個網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，未來在IP引入、營銷聯(lián)動、成本控制等方面將產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)?！?/p>

??安博凱的中國文旅網(wǎng)絡(luò)構(gòu)想宏大，但前路依然充滿挑戰(zhàn)。中國消費市場的復(fù)蘇節(jié)奏、本土競爭對手的崛起、以及自身IP打造能力，都是其必須面對的考題。

??“關(guān)鍵在于‘投后管理’的本土化能力?！币晃恢黝}公園資深運營者稱，“主題公園的核心是文化和情感鏈接。安博凱能否理解中國游客，尤其是年輕家庭的需求，打造出有吸引力的新內(nèi)容，而不是簡單照搬國外經(jīng)驗，這將決定其最終的成功與否。”

??安博凱在中國的大手筆布局，在業(yè)內(nèi)引發(fā)廣泛討論。有聲音稱，這種“困境投資”模式，本質(zhì)上是金融資本對產(chǎn)業(yè)波動周期的利用，其長期戰(zhàn)略是財務(wù)回報而非產(chǎn)業(yè)深耕。當(dāng)這些資產(chǎn)被修復(fù)、價值大幅提升后，安博凱最終還是會通過上市或出售實現(xiàn)退出。

??安博凱曾于2009年聯(lián)合高盛投資日本大阪環(huán)球影城項目。持有多年來，在其管理下，大阪環(huán)球影城客流量從一年750萬人次攀升到1500萬人次。2017年，安博凱和高盛將股份出售，獲得了超過3倍的豐厚回報。

??安博凱顯然希望將這一成功模式在中國進(jìn)行復(fù)制和落地。而其困境投資模式，亦有望帶動更多企業(yè)和資本投資中國文旅業(yè)。