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??本文核心數(shù)據(jù)源自《2026中國(guó)房地產(chǎn)年鑒》企業(yè)篇。在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整與模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，組織架構(gòu)的重構(gòu)已成為頭部房企應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、提升管理效能的核心戰(zhàn)略。2025年以來(lái)，包括萬(wàn)科、中海、華潤(rùn)、金茂在內(nèi)的多家領(lǐng)軍企業(yè)紛紛啟動(dòng)深層次的組織變革，通過(guò)壓縮管理層級(jí)、精簡(jiǎn)職能部門(mén)、合并區(qū)域公司等方式，推動(dòng)管理模式從“金字塔式”向“扁平化”加速演進(jìn)。這一趨勢(shì)不僅是對(duì)過(guò)去高周轉(zhuǎn)時(shí)代粗放管理的修正，更是為適應(yīng)未來(lái)“高質(zhì)量發(fā)展”與“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”所做的主動(dòng)準(zhǔn)備。

??萬(wàn)科由三級(jí)變二級(jí)管理直管16個(gè)城市公司

??作為行業(yè)標(biāo)桿，萬(wàn)科在2025年9月實(shí)施了極具標(biāo)志性的組織架構(gòu)調(diào)整，徹底打破了傳統(tǒng)的區(qū)域管控模式。萬(wàn)科由原來(lái)的“總部—區(qū)域—城市”三級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛俊鞘小倍?jí)管理。在此次調(diào)整中，原有的華東區(qū)域、南方區(qū)域、北京區(qū)域、西南區(qū)域、華中區(qū)域等區(qū)域公司被拆分為多個(gè)城市公司，且不再設(shè)立區(qū)域這一中間層級(jí)。

??調(diào)整后，萬(wàn)科合計(jì)擁有北京公司、廣佛公司、深圳公司、上海公司等16個(gè)城市公司，均由集團(tuán)總部直接管理。這一變革旨在通過(guò)扁平化管理降低管理半徑，提升決策效率，使總部資源能更直接地對(duì)接一線(xiàn)市場(chǎng)需求，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)能力。此舉標(biāo)志著萬(wàn)科在組織敏捷性改革上邁出了關(guān)鍵一步，試圖通過(guò)縮短指揮鏈條來(lái)激發(fā)基層活力。

??中海撤銷(xiāo)四大區(qū)域轉(zhuǎn)向“總部-城市”兩級(jí)管控

??中海地產(chǎn)也在2025年1月啟動(dòng)了大規(guī)模的組織架構(gòu)重塑。中海將原先的“總部—區(qū)域—城市”三級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“總部—城市/地區(qū)”兩級(jí)管控模式。具體舉措包括撤銷(xiāo)東部、南部、北部、中西部四大區(qū)域公司，結(jié)束長(zhǎng)期以來(lái)的大區(qū)制管理模式。

??在此基礎(chǔ)上，中海原有21個(gè)城市公司按地理就近原則進(jìn)行了整合重組。例如，沈陽(yáng)和大連兩個(gè)分公司合并為遼寧公司。這種“強(qiáng)總部+強(qiáng)一線(xiàn)”的架構(gòu)調(diào)整，旨在消除區(qū)域?qū)蛹?jí)的冗余，減少信息傳遞損耗，確?？偛繎?zhàn)略意圖能更高效地落地執(zhí)行，同時(shí)也賦予了城市公司更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)以應(yīng)對(duì)本地化競(jìng)爭(zhēng)。

??金茂、華潤(rùn)等企業(yè)架構(gòu)精簡(jiǎn)舉措

??除了萬(wàn)科和中海，其他頭部房企也在2025年密集推進(jìn)了組織架構(gòu)的精簡(jiǎn)與優(yōu)化。保利發(fā)展、華發(fā)、招商蛇口、龍湖、金地等多家房企均進(jìn)行了不同程度的架構(gòu)調(diào)整。

??金茂在2025年3月將“總部—區(qū)域—城市”三級(jí)管控架構(gòu)調(diào)整為“總部—地區(qū)”二級(jí)管控架構(gòu)，取消了華北、華東、華南、華中、西南五個(gè)區(qū)域公司，對(duì)現(xiàn)有城市公司撤并重組為14個(gè)地區(qū)公司。華潤(rùn)置地則在2025年7月推行“強(qiáng)總部、弱大區(qū)、強(qiáng)片區(qū)”新策略，將原有的7個(gè)大區(qū)精簡(jiǎn)整合為5個(gè)，地區(qū)公司數(shù)量從28個(gè)減少至20個(gè)，并取消了各大區(qū)的核心職能部門(mén)。

??此外，招商蛇口在開(kāi)發(fā)層面全面取消了區(qū)域公司，由公司總部直接對(duì)下屬城市進(jìn)行管理，并在總部新成立資產(chǎn)管理以整合自持資產(chǎn)。龍湖在2025年11月合并武漢與長(zhǎng)沙公司為華中公司，形成新的十大地區(qū)公司格局，核心城市由總部直管。這些舉措共同構(gòu)成了2025年頭部房企組織變革的全景圖，顯示出行業(yè)整體向扁平化、集約化管理邁進(jìn)的趨勢(shì)。

??組織扁平化背后的降本增效邏輯

??首先降本增效是核心驅(qū)動(dòng)力。在行業(yè)利潤(rùn)空間受到擠壓、ROE降至歷史低位背景下，通過(guò)扁平化管理壓縮管理層級(jí)，能夠有效降低溝通成本，提升決策效率。例如，金地合并工程管理中心與成本管理中心，撤銷(xiāo)監(jiān)事會(huì)辦公室及多個(gè)工作小組，旨在優(yōu)化總部架構(gòu)，控制管理成本。

??其次，適應(yīng)市場(chǎng)快速變化需求。隨著改善型需求成為市場(chǎng)主力，產(chǎn)品力成為激活市場(chǎng)的關(guān)鍵。弱化區(qū)域公司職能，讓總部資源與一線(xiàn)需求直接對(duì)接，有助于企業(yè)更敏銳地捕捉客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)的高效聯(lián)動(dòng)。

??最后，應(yīng)對(duì)高管變動(dòng)與人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化。2025年典型房企中已有61家高管職務(wù)發(fā)生變動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)崗變動(dòng)頻率增加。組織架構(gòu)的調(diào)整往往伴隨著人事洗牌，旨在引入更具業(yè)務(wù)能力與管理創(chuàng)新思維的人才，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)推進(jìn)難度增加的挑戰(zhàn)。

??綜上所述，組織扁平化已不再是個(gè)別企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是頭部房企的戰(zhàn)略共識(shí)。從萬(wàn)科直管16城到中海撤銷(xiāo)四大區(qū)，再到金茂、華潤(rùn)等的架構(gòu)精簡(jiǎn)，這些變革共同指向一個(gè)目標(biāo)——構(gòu)建更敏捷、更高效、更低成本的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。在未來(lái)，那些能夠成功完成組織重構(gòu)、實(shí)現(xiàn)管理效能躍升的企業(yè)，將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的地位。對(duì)于從業(yè)者而言，理解并適應(yīng)這種扁平化、直達(dá)一線(xiàn)的管理新模式，將是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

??（本文內(nèi)容由深度智聯(lián)根據(jù)《2026中國(guó)房地產(chǎn)年鑒》相關(guān)數(shù)據(jù)資料，自主拆解、整理分析，不構(gòu)成任何投資和決策建議，使用前請(qǐng)核實(shí)。）