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??本文核心數(shù)據(jù)源自《2026中國房地產(chǎn)年鑒》企業(yè)篇。在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整與模式轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點，組織架構的重構已成為頭部房企應對市場變化、提升管理效能的核心戰(zhàn)略。2025年以來，包括萬科、中海、華潤、金茂在內(nèi)的多家領軍企業(yè)紛紛啟動深層次的組織變革，通過壓縮管理層級、精簡職能部門、合并區(qū)域公司等方式，推動管理模式從“金字塔式”向“扁平化”加速演進。這一趨勢不僅是對過去高周轉(zhuǎn)時代粗放管理的修正，更是為適應未來“高質(zhì)量發(fā)展”與“精細化運營”所做的主動準備。

??萬科由三級變二級管理直管16個城市公司

??作為行業(yè)標桿，萬科在2025年9月實施了極具標志性的組織架構調(diào)整，徹底打破了傳統(tǒng)的區(qū)域管控模式。萬科由原來的“總部—區(qū)域—城市”三級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛俊鞘小倍壒芾?。在此次調(diào)整中，原有的華東區(qū)域、南方區(qū)域、北京區(qū)域、西南區(qū)域、華中區(qū)域等區(qū)域公司被拆分為多個城市公司，且不再設立區(qū)域這一中間層級。

??調(diào)整后，萬科合計擁有北京公司、廣佛公司、深圳公司、上海公司等16個城市公司，均由集團總部直接管理。這一變革旨在通過扁平化管理降低管理半徑，提升決策效率，使總部資源能更直接地對接一線市場需求，強化對市場變化的快速響應能力。此舉標志著萬科在組織敏捷性改革上邁出了關鍵一步，試圖通過縮短指揮鏈條來激發(fā)基層活力。

??中海撤銷四大區(qū)域轉(zhuǎn)向“總部-城市”兩級管控

??中海地產(chǎn)也在2025年1月啟動了大規(guī)模的組織架構重塑。中海將原先的“總部—區(qū)域—城市”三級架構調(diào)整為“總部—城市/地區(qū)”兩級管控模式。具體舉措包括撤銷東部、南部、北部、中西部四大區(qū)域公司，結束長期以來的大區(qū)制管理模式。

??在此基礎上，中海原有21個城市公司按地理就近原則進行了整合重組。例如，沈陽和大連兩個分公司合并為遼寧公司。這種“強總部+強一線”的架構調(diào)整，旨在消除區(qū)域?qū)蛹壍娜哂?，減少信息傳遞損耗，確?？偛繎?zhàn)略意圖能更高效地落地執(zhí)行，同時也賦予了城市公司更多的經(jīng)營自主權以應對本地化競爭。

??金茂、華潤等企業(yè)架構精簡舉措

??除了萬科和中海，其他頭部房企也在2025年密集推進了組織架構的精簡與優(yōu)化。保利發(fā)展、華發(fā)、招商蛇口、龍湖、金地等多家房企均進行了不同程度的架構調(diào)整。

??金茂在2025年3月將“總部—區(qū)域—城市”三級管控架構調(diào)整為“總部—地區(qū)”二級管控架構，取消了華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，對現(xiàn)有城市公司撤并重組為14個地區(qū)公司。華潤置地則在2025年7月推行“強總部、弱大區(qū)、強片區(qū)”新策略，將原有的7個大區(qū)精簡整合為5個，地區(qū)公司數(shù)量從28個減少至20個，并取消了各大區(qū)的核心職能部門。

??此外，招商蛇口在開發(fā)層面全面取消了區(qū)域公司，由公司總部直接對下屬城市進行管理，并在總部新成立資產(chǎn)管理以整合自持資產(chǎn)。龍湖在2025年11月合并武漢與長沙公司為華中公司，形成新的十大地區(qū)公司格局，核心城市由總部直管。這些舉措共同構成了2025年頭部房企組織變革的全景圖，顯示出行業(yè)整體向扁平化、集約化管理邁進的趨勢。

??組織扁平化背后的降本增效邏輯

??首先降本增效是核心驅(qū)動力。在行業(yè)利潤空間受到擠壓、ROE降至歷史低位背景下，通過扁平化管理壓縮管理層級，能夠有效降低溝通成本，提升決策效率。例如，金地合并工程管理中心與成本管理中心，撤銷監(jiān)事會辦公室及多個工作小組，旨在優(yōu)化總部架構，控制管理成本。

??其次，適應市場快速變化需求。隨著改善型需求成為市場主力，產(chǎn)品力成為激活市場的關鍵。弱化區(qū)域公司職能，讓總部資源與一線需求直接對接，有助于企業(yè)更敏銳地捕捉客戶需求，實現(xiàn)產(chǎn)品與營銷的高效聯(lián)動。

??最后，應對高管變動與人才結構優(yōu)化。2025年典型房企中已有61家高管職務發(fā)生變動，營銷崗變動頻率增加。組織架構的調(diào)整往往伴隨著人事洗牌，旨在引入更具業(yè)務能力與管理創(chuàng)新思維的人才，以應對當前房地產(chǎn)業(yè)務推進難度增加的挑戰(zhàn)。

??綜上所述，組織扁平化已不再是個別企業(yè)的戰(zhàn)術調(diào)整，而是頭部房企的戰(zhàn)略共識。從萬科直管16城到中海撤銷四大區(qū)，再到金茂、華潤等的架構精簡，這些變革共同指向一個目標——構建更敏捷、更高效、更低成本的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。在未來，那些能夠成功完成組織重構、實現(xiàn)管理效能躍升的企業(yè)，將在激烈的市場競爭中占據(jù)更有利的地位。對于從業(yè)者而言，理解并適應這種扁平化、直達一線的管理新模式，將是職業(yè)發(fā)展的關鍵所在。

??（本文內(nèi)容由深度智聯(lián)根據(jù)《2026中國房地產(chǎn)年鑒》相關數(shù)據(jù)資料，自主拆解、整理分析，不構成任何投資和決策建議，使用前請核實。）