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??【克而瑞物管研究】

??行業(yè)已徹底告別“跑馬圈地”時代。2025年的財報顯示，上市物企正在執(zhí)行一場“有組織的戰(zhàn)略收縮”。通過空間收縮、客戶優(yōu)選、密度運營的“三維深耕”，企業(yè)將資源從低效區(qū)域和低質(zhì)項目中撤出，重新錨定在高利潤、高潛力的核心資產(chǎn)上?！案哔|(zhì)量聚焦”已從個別企業(yè)的探索升級為行業(yè)共識性策略，驅(qū)動增長模式從規(guī)模擴(kuò)張向有質(zhì)增長系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型。

??克而瑞物管仔細(xì)研究了2025 年上市物企業(yè)績材料發(fā)現(xiàn)，一個突出特征是戰(zhàn)略表述的高度趨同化。無論是頭部央企背景的保利物業(yè)、招商積余，還是市場化程度較高的濱江服務(wù)、永升服務(wù)，抑或是規(guī)模領(lǐng)先的萬物云、融創(chuàng)服務(wù)，均不約而同地強調(diào)“聚焦”、“深耕”與“高質(zhì)量”。這標(biāo)志著在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整、市場競爭加劇及成本剛性上升的背景下，物業(yè)行業(yè)已整體告別依靠關(guān)聯(lián)方輸送和城市廣覆蓋的粗放增長時代，進(jìn)入以集約化和專業(yè)化為特征的精細(xì)化運營新周期。

??聚焦戰(zhàn)略并非簡單的業(yè)務(wù)收縮，其核心目標(biāo)在于優(yōu)化資源配置效率，提升核心區(qū)域的經(jīng)營密度與市場占有率，從而在存量市場中構(gòu)筑更穩(wěn)固的競爭壁壘和盈利能力。從年報披露的具體舉措與成果來看，這一戰(zhàn)略主要圍繞空間、客戶、運營三個維度展開，并形成了緊密的協(xié)同效應(yīng)。

??空間策略：資源向高能級城市“歸核”

??企業(yè)不再追求覆蓋廣度，而是追求區(qū)域濃度。邏輯很簡單：只有經(jīng)濟(jì)活力強的區(qū)域，才能支撐物業(yè)費溢價和增值服務(wù)滲透。上市物企在空間布局上呈現(xiàn)出顯著的“退低效、進(jìn)核心”趨勢，戰(zhàn)略性退出經(jīng)濟(jì)潛力弱、管理效能低的城市，將管理資源與市場拓展力量集中于核心城市群及高能級城市。

???融創(chuàng)服務(wù)：堅持聚焦戰(zhàn)略城市，從2023年以前的130多個城市收縮至2025年的25個核心城市，這些核心城市簽約額占比達(dá)92%；2025年內(nèi)堅決退出葫蘆島、淮北等非核心區(qū)域。

???濱江服務(wù)：堅持“根據(jù)地策略”，96.6%的業(yè)務(wù)集中在浙江，其中杭州單一城市占比高達(dá)63.5%，形成極強的區(qū)域品牌壁壘。

??濱江服務(wù)區(qū)域布局情況

???保利物業(yè)：資源高度傾斜，80.4%的新簽第三方合同額，僅來源于50個重點城市。

??保利物業(yè)核心城市拓展情況

???越秀服務(wù)：深耕粵港澳大灣區(qū)，62%的在管面積位于大灣區(qū)，且92%的項目分布在一二線及高能級城市。

??越秀服務(wù)區(qū)域布局情況

???世茂服務(wù)：錨定高能級城市群，占比為70.2%；深耕18城，位于一線、新一線及二線城市占比為73.2%。

??世茂服務(wù)區(qū)域布局情況

???永升服務(wù)：有序退出非核心城市，主攻約100城，已進(jìn)駐城市同比減少1個，但超95%項目位于高能級城市。

???招商積余：聚焦四大核心經(jīng)濟(jì)圈（環(huán)渤海、長三角、珠三角、成渝）重點城市，貢獻(xiàn)約60%業(yè)績。

???中海物業(yè)：深耕核心都市圈，新簽?zāi)旰霞s額中，核心都市圈占比59.3%。

??中海物業(yè)核心都市圈拓展情況

??空間聚焦的底層邏輯在于，收縮布局不是放棄增長，而是為了在更具價值的戰(zhàn)場上贏得更高質(zhì)量的增長，為增值服務(wù)的開展提供肥沃土壤。

??拓展策略：理性取舍，嚴(yán)控風(fēng)險底線

??并非不拿項目，而是拒絕“有毒”的規(guī)模。在收縮后的核心市場內(nèi)，企業(yè)的增長策略更加強調(diào)“質(zhì)量優(yōu)先”。企業(yè)在拓展時設(shè)立了嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)控指標(biāo)（如毛利率紅線、回款周期），在確保項目“能賺錢、不回吐”的前提下，依然積極獲取大單和優(yōu)質(zhì)業(yè)態(tài)?？蛻艟劢沟暮诵脑谟凇皳駜?yōu)”，選擇優(yōu)質(zhì)賽道和大客戶，能從根本上改善企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)和增長質(zhì)量。

???保利物業(yè)：組建住宅、商辦、公共服務(wù)三大業(yè)態(tài)事業(yè)部推動專業(yè)化。發(fā)力二手住宅及核心非居業(yè)態(tài)，二手住宅拓展額同比增長33.4%，平均物業(yè)費達(dá)2.9元/月/㎡，質(zhì)量顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

??保利物業(yè)二手住宅拓展情況

???融創(chuàng)服務(wù)：深耕住宅基本盤（貢獻(xiàn)84%飽和收入），非住領(lǐng)域聚焦產(chǎn)業(yè)辦公（非住收入占比53%），并深度綁定聯(lián)影、泰康之家等戰(zhàn)略大客戶。

???招商積余 & 中海物業(yè)：聚焦“大項目戰(zhàn)略”。招商積余年合同額≥1000萬的項目貢獻(xiàn)59%市場業(yè)績（占比提升7個百分點）；中海物業(yè)千萬級項目新簽?zāi)旰霞s額占比56.8%。

??中海物業(yè)千萬級項目拓展情況

???世茂服務(wù)：聚焦高價值賽道，新拓項目中高潛業(yè)態(tài)（如高校、園區(qū)）占比56.0%，高價值項目（年化合同額>500萬）占比達(dá)64.3%。

???新希望服務(wù)：設(shè)立“利潤紅線”，例如成都、昆明項目毛利率低于7%不予拓展，從源頭保障項目質(zhì)量；同時主動提升商業(yè)服務(wù)等高毛利業(yè)務(wù)占比（從22%提升至32%）。

???越秀服務(wù)：形成住宅（63%）、TOD（15%）、商業(yè)及產(chǎn)業(yè)園（17%）、公建（5%）多元協(xié)同的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，增強抗周期波動能力。

??通過設(shè)立嚴(yán)格的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與聚焦高潛力業(yè)態(tài)，企業(yè)有效防止了“增收不增利”的現(xiàn)象，確保每一分投入都有產(chǎn)出。

??運營策略：以“密度”換“效益”

??空間與客戶的聚焦，最終需要通過高效的運營實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化。通過物理空間的高密度覆蓋，攤薄管理成本，提升人效。這是從“人海戰(zhàn)術(shù)”向“技術(shù)/管理紅利”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。運營聚焦的核心在于提升特定區(qū)域內(nèi)的管理“密度”，當(dāng)項目在物理空間上足夠密集時，管理、人員和供應(yīng)鏈的邊際成本會顯著下降，而響應(yīng)速度和品牌協(xié)同效應(yīng)會大幅提升。

???行業(yè)均值：2025年上市物企單城市在管面積提升至169萬平米（較2024年158萬平米同比提升約7%），密度效應(yīng)顯現(xiàn)。其中保利物業(yè)該指標(biāo)高達(dá)441萬平方米，密度效應(yīng)顯著。

???萬物云：推行“蝶城+”模式，在3公里半徑內(nèi)實現(xiàn)高密度布局與集約運營。截至2025年累計建設(shè)690個蝶城，覆蓋50.5%的在管項目。通過人員與設(shè)備共享，新獲存量項目247個，其中通過“彈性定價”成功新拓51個，占比20.6%。

???永升服務(wù)：資源再配置，提升單城市項目承載。在主動退出部分低效城市后，在管項目數(shù)量反而逆勢增長4.6%，服務(wù)家庭數(shù)增長4.5%，證明資源集約化帶來的效率提升。

???新希望服務(wù)：核心城市收入高度集中。成都單一城市全口徑收入占比達(dá)41.0%，深耕城市簽約額占比達(dá)95%。

??新希望服務(wù)核心城市拓展情況

???濱江服務(wù)：核心區(qū)域形成規(guī)模與市場密度。杭州在管面積超5200萬㎡，且其中54%為第三方市場化拓展項目，表明其在核心城市建立了深厚的密度壁壘。

??各企業(yè)依托區(qū)域高密度項目群，普遍推行供應(yīng)鏈集采、人員共享調(diào)度及科技規(guī)?；瘧?yīng)用（如清潔機(jī)器人、AI巡檢），大幅提升了人均效能，將前端的戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的財務(wù)回報。

??競爭格局演變研判

??克而瑞物管研究顯示，上市物企的“三維聚焦”戰(zhàn)略已形成清晰的協(xié)同閉環(huán)：空間聚焦劃定主戰(zhàn)場，客戶聚焦明確主攻方向，運營聚焦將戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正在深刻改變行業(yè)的評估體系與發(fā)展邏輯。

??研判一：核心競爭指標(biāo)重塑

??企業(yè)競爭力的評估重點，正從“管理規(guī)?？偭俊鞭D(zhuǎn)向“核心城市市占率”、“高價值項目濃度”、“單城市營收利潤密度”及“獨立市場化拓展質(zhì)量”。單純的管理面積排名已不足以反映企業(yè)的真實抗風(fēng)險能力與盈利水平，單城盈利質(zhì)量成為核心考量。

??研判二：能力要求全面升級

??聚焦戰(zhàn)略對企業(yè)能力提出了更高要求。企業(yè)需要具備精準(zhǔn)的投資研判能力（以算清項目賬目替代關(guān)系導(dǎo)向）、屬地化的深度服務(wù)能力（提升客戶粘性）、跨業(yè)態(tài)的專業(yè)解決方案能力（承接復(fù)雜非住項目）以及科技規(guī)?；瘧?yīng)用能力（支撐密度運營降本）。粗放時代的通用型管理能力正在失效。

??研判三：行業(yè)分化態(tài)勢加劇

??資源正加速向頭部企業(yè)集中。在核心高能級城市的競爭將更趨激烈，無法在核心區(qū)域建立密度優(yōu)勢、依然沉迷于低效規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)，將面臨被邊緣化的風(fēng)險。頭部企業(yè)在核心城市的市占率將進(jìn)一步拉開與中尾部的差距。

??研判四：戰(zhàn)略彈性成為新命題

??在高度聚焦的有限市場內(nèi)，企業(yè)面臨的下一個挑戰(zhàn)是如何平衡深度聚焦與必要的戰(zhàn)略彈性。避免在核心城市陷入同質(zhì)化的價格戰(zhàn)，并在存量博弈中尋找第二增長曲線，是聚焦戰(zhàn)略深化后必須思考的課題。

??長期主線研判：

??隨著行業(yè)從增量開發(fā)驅(qū)動徹底轉(zhuǎn)向存量運營競爭，以“空間收縮、客戶優(yōu)選、密度深耕”為特征的聚焦戰(zhàn)略，預(yù)計仍將是主流物企中長期堅持的發(fā)展主線?！熬劢购诵?、提質(zhì)增效”已成為物企穿越周期的唯一確定性路徑。那些能在核心區(qū)域?qū)崿F(xiàn)最深耕耘、最高運營效率和最強客戶粘性的企業(yè)，更有可能在行業(yè)新周期中持續(xù)領(lǐng)跑。