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??當房地產(chǎn)行業(yè)的"高周轉"神話已成往事，越來越多的房企發(fā)現(xiàn)，過去動輒投入數(shù)萬元辦一場暖場活動的成本邏輯，在如今的市場環(huán)境下已難以為繼。與此同時，社群運營作為一種全新的運營模式悄然崛起，成為行業(yè)在存量時代的新探索。

??數(shù)據(jù)顯示，從2022年到2025年，“地產(chǎn)社群”關鍵詞的微信搜索量增長了近10倍。這一數(shù)字的躍升，折射出整個行業(yè)對“低成本獲客”的迫切需求。本研究基于華潤、華發(fā)、金茂等房企的真實案例，聚焦預算收緊的行業(yè)現(xiàn)狀，試圖回答一個核心問題：存量時代，房企如何實現(xiàn)"花更少的錢，辦更多的事"？

??01社群運營，成為房企的"必答題"

??房地產(chǎn)行業(yè)的底層邏輯已然改變。過去是“拿地-建房-賣樓”的一次性買賣，而如今，“交付-運營-服務”的長期陪伴模式成為主流。購房者的需求也隨之升級，不再僅關注房子的地段與戶型，更在意入住后能否擁有和睦的鄰里關系、身處有溫度的社區(qū)環(huán)境。 

??社群運營的出現(xiàn)，恰好契合了行業(yè)與購房者的雙重需求。它用一種更"輕"的方式，把業(yè)主變成朋友，把單次交易變成長期關系，將房企的單向推銷轉變?yōu)榕c業(yè)主的雙向共創(chuàng)。更重要的是，這種運營模式能實現(xiàn)低成本落地，為房企在預算收緊時提供了新的解題思路。 

??多家房企的實踐數(shù)據(jù)，直觀印證了社群運營的成本優(yōu)勢。2025年上半年，華發(fā)股份華友薈的社群活動到訪單人成本僅為155元，而同期媒體投放的單客成本高達4699元，社群運營單客成本僅為傳統(tǒng)媒體投放的 3.3%，這意味著同等預算下，社群觸達的業(yè)主數(shù)量是傳統(tǒng)投放的30倍。 

??華潤潤比鄰的成本控制表現(xiàn)更為亮眼：2025年上半年，其場均活動費用僅為792元，費用同比下降72.9%；人均費用更是降至26元。金茂溫州則另辟蹊徑，將原本動輒上萬元的暖場活動成本大幅壓縮，實現(xiàn)月均開展50-60場活動僅花費一萬元，平均每場成本不足 200 元，卻能吸引上百位業(yè)主參與。

??這些數(shù)字背后，是房企對于“成本”與“效果”關系的重新定義：社群運營并非行業(yè)下行時“降本”的無奈之舉，而是房企主動謀求服務與運營“提質”的戰(zhàn)略選擇。

??02三大破局路徑，解鎖房企低成本社群運營方法

??拆解案例，我們發(fā)現(xiàn)成功的低成本社群運營都不是偶然，而是遵循了一套系統(tǒng)化的方法論。我們將這套方法論概括為"三大破局路徑"。

??路徑一：主理人機制，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事 

??在傳統(tǒng)運營思維中，社群運營需要房企招聘專屬團隊，僅每個城市就需配備 2-3 名工作人員，薪資福利、績效考核等都是一筆不小的固定開支，這與低成本運營的需求相悖。 

??華潤潤比鄰的創(chuàng)新做法，為行業(yè)提供了新的思路。其一，搭建“總部-地區(qū)”兩級扁平化管理架構，由總部制定統(tǒng)一的運營標準和規(guī)則，地區(qū)公司負責具體落地執(zhí)行，簡化管理流程，降低溝通成本；其二，打破內(nèi)部部門壁壘，推動營銷、客戶關系、物業(yè)等多部門協(xié)同參與社群運營，而非成立獨立的“社群部”單打獨斗，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合利用。 

??而華潤潤比鄰最核心的創(chuàng)新，在于積極推動 KOL 主理人機制。他們發(fā)現(xiàn)社群中最活躍的往往是那些“天然自帶影響力”的業(yè)主——有人擅長打籃球，有人熱愛攝影，有人喜歡組織親子活動。華潤將這類業(yè)主挖掘出來，賦予其“社群主理人”的身份，讓其成為社群運營的核心力量。截至2025年第一季度，潤比鄰已經(jīng)發(fā)掘了1516位主理人，其中僅2025年一季度就挖掘255位主理人，KOL挖掘環(huán)比增長20.6%。 

??這些主理人不是員工，而是"合作伙伴"。華潤為他們提供平臺、資源和身份背書，而主理人負責發(fā)起活動、組織業(yè)主、維護社群。從成本角度看，房企不需要為每個社群配備專職運營，而是由一個主理人帶動一個社群。從效果角度看，主理人作為業(yè)主中的一員，是業(yè)主眼中的 “自己人”，由其組織的活動，參與度和業(yè)主信任度遠高于官方直接組織。目前，潤比鄰已有40%的社群由KOL自主運營，人力成本得到大幅降低。 

??2025 年第一季度潤比鄰新挖掘的主理人畫像，為行業(yè)挖掘社群核心力量提供了重要啟示：30-40歲群體占比 60%，呈現(xiàn)明顯的年輕化趨勢；業(yè)主及家屬占比 63%，已入住業(yè)主更是達到76%，成為主理人主力軍；職業(yè)分布上，服務業(yè)占19%、教育業(yè)占12%、個體戶占12%，這類職業(yè)天然具備強社交屬性，更容易成為社群的“連接器”，帶動社群活躍度。

??路徑二：異業(yè)合作，以 “流量” 換 “資源” 的共贏邏輯 

??如果說主理人機制解決了社群運營中“人”的核心問題，那么異業(yè)合作則精準破解了“錢”的難題，讓房企借助外部資源實現(xiàn)低成本運營。 

??房企手握兩大核心稀缺資源：一是幾十萬乃至上百萬的業(yè)主流量，且業(yè)主群體具備較高的消費能力和穩(wěn)定的消費需求；二是遍布全國的項目場地和配套資源，這正是各類品牌方夢寐以求的線下場景和目標客群。 

??華潤潤比鄰積極探索異業(yè)合作模式，以業(yè)主流量換取品牌方的權益支持，以活動曝光換取品牌方的資源投入，實現(xiàn)“你為我賦能，我為你導流”的雙向共贏。截至2025年第一季度，潤比鄰累計異業(yè)合作品牌達到521家，僅2025年第一季度就新增158家，環(huán)比增長43.5%。這些品牌覆蓋Lululemon、蔚來、星巴克等頭部品牌，也包括本地的運動場館、教育機構、生活方式品牌，覆蓋業(yè)主生活的多個維度。 

??根據(jù)統(tǒng)計來看，2025年一季度合作品牌的主營業(yè)務分布呈現(xiàn)出明顯的特征：生活服務類占比37%，教培/研學/培訓類占29%，運動品牌/健身類占11%。這些品類與業(yè)主的日常需求高度契合，讓社群活動能自然融入業(yè)主生活，業(yè)主的接受意愿和參與度也大幅提升。 

??金茂溫州則在異業(yè)合作中探索出業(yè)主主導的新模式，進一步降低企業(yè)介入成本。2023年底，金茂溫州舉辦業(yè)主春晚，吸引1400余人參與，活動籌備階段，各社群主動對接商家拉取贊助，最終不僅解決了場地、設備、物料等全部成本，還額外籌得6萬余元的禮品贊助。商家看中房企業(yè)主的高凈值屬性，房企則借助商家資源實現(xiàn)活動低成本落地，各取所需。這種模式將傳統(tǒng)的“企業(yè)招商”轉變?yōu)椤皹I(yè)主自發(fā)招商”，充分激發(fā)了社群的自我造血能力，成為異業(yè)合作的范本。 

??路徑三：IP化運營，把一件事做到極致的復利效應 

??很多房企在做社群運營時容易陷入誤區(qū)：活動內(nèi)容雜亂無章，今天做親子活動，明天辦運動賽事，后天搞美食分享，看似活動數(shù)量繁多，卻沒有形成鮮明的特色，難以讓業(yè)主留下深刻印象，更無法沉淀品牌價值。 

??真正的低成本社群運營，并非“什么都做”，而是“把一件事做透”，聚焦核心需求打造專屬社群 IP，形成可復制、可沉淀的 IP 資產(chǎn)，借助 IP 的復利效應，實現(xiàn)口碑與效果的雙重提升。 

??綠城的“海豚計劃”，是房企社群 IP 化運營的教科書級案例。這一親子游泳 IP 自 2009年啟動，已持續(xù)運營17年，覆蓋全國70余座城市、300多個園區(qū)，累計陪伴超過 21萬名孩子學會游泳。每年夏天，綠城業(yè)主的孩子都能在社區(qū)泳池免費參加專業(yè)游泳培訓，所有教練和場地費用均由企業(yè)承擔。從單一年份看，投入成本看似不低，但平攤到 17年的運營周期和21萬名孩子的覆蓋規(guī)模，每年的邊際成本已大幅降低。 

??17年的持續(xù)深耕，讓“海豚計劃”形成了強大的口碑自傳播效應，每年夏天都能成為業(yè)主間的固定話題，讓數(shù)十萬家庭對綠城品牌產(chǎn)生了深厚的情感認同。這種情感鏈接，是任何短期廣告投放都無法替代的，也讓這一IP成為綠城品牌的重要標識，實現(xiàn)了品牌價值與社群粘性的雙向提升。 

??從我們的監(jiān)測來看，頭部房企也意識到了這一點，紛紛打造專屬社群活動IP，覆蓋運動、親子、情感文化等多個維度，形成了各具特色的運營體系。

??03從“降本”到“增效“，社群運營的價值躍升

??房地產(chǎn)行業(yè)告別“高周轉”后，社群運營已從“可選項”成為房企在存量時代、預算收緊背景下的“必答題”。它并非單純的降本手段，而是重構房企與業(yè)主關系、破解“花更少的錢，辦更多的事”這一核心難題的關鍵抓手，華潤、華發(fā)、金茂等房企的實踐印證：其本質是用“輕模式”替代“重投入”，用“長期陪伴”替代“一次性交易”。 

??主理人機制、異業(yè)合作、IP化運營三大路徑相互支撐，構成低成本運營的重要方法。華潤潤比鄰挖掘1516位業(yè)主KOL為主理人，打破部門壁壘、依托主理人自主運營，破解專職團隊高成本困境；華潤潤比鄰521家異業(yè)合作、金茂溫州業(yè)主春晚自主招商（單場活動成本不足200元），實現(xiàn)“流量換資源”的共贏；綠城深耕“海豚計劃”17年，通過 IP 化運營沉淀品牌資產(chǎn)，實現(xiàn)了口碑的復利效應。 

??一系列數(shù)據(jù)直觀印證了社群運營的費效優(yōu)勢：華潤潤比鄰場均活動費用792元，華發(fā)華友薈社群活動到訪單人成本僅155元，僅為同期媒體投放單客成本的3.3%，不僅成本優(yōu)勢顯著，轉化率也實現(xiàn)大幅提升，這背后是房企從“重營銷、輕服務”到“重服務、強鏈接”的核心邏輯轉變。 

??需要明確的是，低成本社群運營絕不等于低質量運營，其核心在于把握三大關鍵：借力，依托業(yè)主主理人的內(nèi)生力量、異業(yè)品牌的外部資源，實現(xiàn)運營成本的有效控制；聚焦，摒棄雜亂的活動內(nèi)容，聚焦業(yè)主核心需求打造專屬 IP，形成品牌記憶點；長期，堅守長期主義，以持續(xù)的陪伴和服務構建與業(yè)主的情感鏈接，而非追求短期的營銷效果。 

??如今，社群運營越來越受到房企的重視，它不僅能幫助房企實現(xiàn)控本獲客，更能通過精細化的服務和運營，重構品牌核心競爭力。